Ofta ser man önskemålet uttryckt redan i platsannonsen, inte sällan i vad som känns som imperativ: “Du är utåtriktad”, “du är bra på att ta kontakt med människor”, ” du är övertygande och säljande”. Kontentan är tydlig: Extroversion är nödvändigt om du ska få jobbet.
Under de senaste decennierna har normen som länge varit stark i USA också kommit till Sverige. Den traditionellt blyga och tillbakadragne skandinaven är sedan länge passé – vad arbetsgivarna vill ha i dag är sociala och utåtriktade personer, som jobbat bort alla tecken på blyghet. Det här är ett problem, menar Greg Markway, fil dr och psykolog, som länge intresserat sig för just blyghet och inåtvändhet. I en krönika i Psychology Today menar han till och med att en del företag använder personlighetstest just för att hitta de extroverta – och sålla bort de introverta.
Markway spårar vurmen för utåtriktning till 1920-talet, då urbaniseringen i USA tog fart på allvar och allt fler människor sysselsattes av handeln. Då blev det viktigt att vara säljande, verbal och snabb från tanke till tal. Utifrån detta skapades i samhället en kulturell bild av den utåtriktade människan som sund och stabil, medan introverta personer beskrevs som neurotiska och övertänkande.
Men vad händer om vi skapar hela arbetsgrupper, hela företag, av enbart extroverta? Markway påpekar att extroversion utan sin motpol kan föda negativa konsekvenser – som ogenomtänkta beslut (eftersom utåtriktade personer hellre skrider till handling snabbt än sitter och funderar) och groupthink. Introverta har dessutom flera egenskaper som är perfekta för långsiktiga säljprocesser: De är ofta noggranna, genomtänkta och bra på att lyssna.
Foto: Archana Ramaswamy, flickr.com
Vad styr trender inom HR och rekrytering? En uppenbart viktig faktor som man kanske inte tänker på är världsekonomin, och ett utmärkt exempel är talent managements tynande tillvaro. I en artikel i tidskriften Leader to Leader (2011) konstaterar ledarskapsforskarna Howard Morgan och Joelle K. Jay att talent management var orden på allas läppar under de goda åren i mitten på 2000-talet. Men finanskrisen 2008 och de efterföljande årens recession har fört ner dem från agendan. Mer akuta frågor om överlevnad tog över fokus. Åtminstone i USA har många HR-avdelningar bantats för att spara pengar, och alla har förväntats bita ihop och sitta still i båten tills krisen ridits ut.
Men det faktum att färre vill byta jobb i kristider betyder inte att de anställda stannar när ekonomin väl vänder, varnar Morgan och Jay. Nu börjar just detta hända, och resultatet blir alla headhunters paradis.
Så vad ska företagen göra för att förhindra talangdränage? Först och främst, framhåller Morgan och Jay, måste man åter börja bekräfta medarbetarnas värde. Och fokus bör läggas på de bästa medarbetarna, för det är dem som konkurrenterna vill knipa först när ekonomin ljusnar.
En kanske tråkigare uppgift är att börja städa upp efter de oförrätter som anställda kan ha utsatts för under de senaste åren. Morgan och Jay menar att många företag exempelvis gått mot mer toppstyrning under krisen, varför många anställda kan känna att de utestängts från beslutsprocessen. I de fallen måste tillit åter byggas upp och de anställda inkluderas mer igen.
Sist men inte minst framhålls det i artikeln att företag måste förstå det skifte i värderingar som krisen bidragit till. Fler har insett värdet av livet utanför jobbet, och kanske också ser fler värden än pengar. Viktigare än någonsin är därför att erbjuda balans mellan jobb och fritid, samt andra förmåner än löneförhöjning – till exempel fortbildning och friskvård.
Artikeln är en påminnelse om att även HR-världen påverkas starkt av världsekonomin, och att vi bör vara uppmärksamma på vad konjunkturens svängningar betyder för oss. Om inte annat så för att behålla talangerna.
Foto: familymwr, flickr.com
Läs mer: Morgan, H. & Jay, J. K. (2011). Preparing for the talent exodus ahead. Leader to Leader, 62, 32-38.
“Många av livets misslyckanden består av personer som inte förstod hur nära de var att lyckas när de gav upp”, har Thomas Edison, glödlampans pappa, sagt. Han är bara en av alla framgångens portalfigurer som har vittnat om att det viktigaste för att lyckas är uthållighet.
En som visade detta på ett lite speciellt sätt var forskaren Walter Mischel, som på 1970-talet genomförde det berömda marshmallowexperimentet. Det gick ut på att sätta barn i 4- till 5-årsåldern i ett rum, och ställa en marshmallow framför dem på bordet. Barnen fick höra att de antingen kunde äta den frestande godisbiten direkt, eller vänta en stund och få två.
Vissa barn klarade av att vänta, andra inte. Men det verkligt intressanta kom långt senare, när Mischel och hans kollegor följde upp de här barnen som vuxna. Det visade sig då att de barn som klarat av att vänta hade klarat sig bättre på en lång rad parametrar: De hade bättre betyg, högre utbildning, bättre jobb och bättre relationer.
Det Walter Mischel hade mätt var förmågan att vänta på belöningen – eller, om man så vill, uthållighet. Och det var uppenbart att denna egenskap var nyckeln till framgång.
I en ny artikel i Psychology Today konstateras det dock att uthålligheten är utrotningshotad. Vi lever i ett samhälle präglat av omedelbar belöning och där det i många sammanhang anses oacceptabelt att behöva vänta. Vad får detta för konsekvenser i rekryteringssammanhang? Kanske att uthållighet är en egenskap att hålla lite extra utkik efter när man anställer. Den bär onekligen löfte om framgång.
Bild: Clagnut, flickr.com
Det blir allt vanligare att arbetsgivare kollar upp arbetssökande på nätet, enligt en undersökning från Stockholms handelskammare som Svenska Dagbladet refererar i dag. Från 2008 till 2012 har andelen som letar upp kandidaterna i sociala medier som Facebook och Twitter ökat från cirka tio till 40 procent. 37 procent söker på internet efter information om kandidaterna, till exempel via Google. Allra mest söker de privata företagen, men även så många som 32 procent av offentliga arbetsgivare gör den här typen av kontroller.
Här på kompetensbaserad.se skrev vi redan i våras om vanskligheten i att googla sina kandidater. Fallgroparna är många. Till att börja med är det väldigt olika hur mycket information man hittar om olika kandidater, inte minst beroende på en så slumpmässig faktor som hur vanligt namn man har. Det är också väldigt sällan man bestämmer sig i förväg för vad man letar efter, vilket gör att en sökning av detta slag kommer att bli väldigt slumpmässig och knappast jämförbar för olika kandidater.
Dessutom ska man komma ihåg att arbetssökande i ganska stor utsträckning kan kontrollera hur de framstår på nätet. Det är därför, som vi skrivit tidigare, som nätverk som LinkedIn inte är någon tillförlitlig källa för rekryterare. Kandidaterna har helt enkelt för stor möjlighet att själva framställa sig som de önskar, och då väljer man naturligtvis att framhålla sina goda sidor och göra sig av med det som inte passar.
Samtidigt skulle det vara bisarrt att helt avråda från att använda nätet vid rekrytering, med tanke på hur stor del av vårt liv som nu levs där. Och självklart är det möjligt att man ibland hittar komprometterande information, som man inte skulle vilja vara utan som rekryterare. Men det är viktigt att vara medveten om svårigheterna, och använda den här formen av sökningar med förnuft.
Foto: Baddog, flickr.com
Brinner du för ditt jobb? Anställdas jobbengagemang börjar bli ett hett ämne i både forskning och populärvetenskaplig managementlitteratur. Och med all rätt: Man vet att medarbetarnas engagemang i jobbet har samband med en rad viktiga faktorer. Till dessa hör lägre personalomsättning, högre prestationer, bättre produktivitet, en mer känslomässig anknytning till företaget, bättre arbetsklimat, bättre kundservice, färre arbetsplatsolyckor och – inte minst – större vinst, omsättning, och tillväxt.
I senaste numret av tidskriften Advances in Developing Human Resources (November 2011) skriver de amerikanska forskarna Karen Kelly Wollard och Brad Shuck om en studie de gjort där de gått igenom ett stort antal antecedenter till engagemang i arbetet. Med antecedenter avses olika faktorer som föregår och förutsäger engagemanget.
Wollard och Shuck konstaterar att flera personlighetsdrag utgör antecedenter till engagemangsnivån. Bland annat kan energinivå och tendensen att absorberas av sitt arbete bidra till högre engagemang. Det här är också faktorer som minskar sannolikheten för utbrändhet.
Vad gäller Big Five refererar författarna till forskning som visat att öppenhet och extraversion båda förutsäger högre engagemang. Kanske beror det på att båda dessa egenskaper ökar sannolikheten för att att få positiv input från omgivningen? Det finns också en hypotes om att samvetsgrannhet bör utgöra antecedent för engagemang. Samvetsgranna personer är ju per definition engagerade i att göra ett bra jobb. Kopplingen mellan detta personlighetsdrag och engagemang har dock ännu inte bevisats empiriskt, enligt författarna.
I artikeln konstateras också att forskningen på engagemang har framtiden för sig, med tanke på hur många viktiga variabler det hänger samman med. Det är inte osannolikt att man också kommer att börja ta hänsyn till konceptet i högre utsträckning i rekrytering – och ju mer forskning vi får, desto lättare blir det att specificera vilka egenskaper man bör leta efter för att hitta engagerade kandidater.
Foto: Hectorir, flickr.com
Intervjun är ett av de viktigaste inslagen i rekryteringsprocessen. Det är här du som intervjuare ska avgöra om kandidaten lever upp till kraven eller inte, samtidigt som båda parter måste hantera och tolka en komplex social situation.
Det finns en rad fallgropar i intervjusituationen. En av de vanligaste är att fråga i alldeles för allmänna termer. Exempelvis frågar man kanske kandidaten hur bra hon är på att leverera snabbt, och kandidaten kan då svara att hon har lätt för att lägga i en högre växel, prioritera om och vara effektiv. Ofta stannar frågan där, och egentligen har intervjuaren inte fått veta någonting om hur kandidaten egentligen fungerar i tidspressade situationer.
Just det här problemet försöker man komma åt med kompetensbaserad intervjuteknik. Den stora skillnaden jämfört med en traditionell intervju är att man frågar efter konkreta situationer. Utifrån en kompetensmodell specificeras först vilka beteenden som är viktiga för tjänsten i fråga. Målet med intervjun är att få veta i vilken utsträckning den sökande har uppvisat dessa önskade beteendet tidigare. Som trogna bloggläsare vet är tidigare beteende den bästa prediktorn för framtida beteende.
I en kompetensbaserad intervju utgår man från reella situationer som inträffat nyligen i den sökandes arbetsliv. Är personen ung kan man även gå till praktik eller ideellt arbete. Man försöker sedan ta reda på vad kandidaten hade för mål i situationen, hur han eller hon agerade för att uppnå det, samt vad resultatet blev. I stället för att fråga ”Hur bra är du på att leverera snabbt?” säger man kanske ”Berätta om en situation nyligen där du varit tvungen att leverera snabbt”.
Det här kan låta basalt, men är i själva verket väldigt svårt. Oftast är varken rekryterare eller kandidater vana att prata i såhär konkreta termer. Det är en utmaning att hålla sig till faktiska, enskilda händelser i stället för att börja generalisera. Därför är det mycket viktigt att ha en bra och utförlig intervjuguide till sin hjälp, med frågor som steg för steg smalnar av fokus till konkreta förlopp.
Vinsten man får av att använda den här intervjutekniken är stor, så det är värt ansträngningen. Med kompetensbaserade intervjuer blir det snabbt uppenbart om personen kan backa upp sina ord med konkreta beteenden. Informationen man får fram blir mycket mer meningsfull, och direkt relaterad till kommande arbetsuppgifter. Dessutom blir intervjun mer standardiserad, vilket lämnar mindre utrymme för diskriminering och orättvisa bedömningar.
Foto: Aristocrats-hat, flickr.com
Mycket goda nyheter för alla som förespråkar kompetensbaserad rekrytering: Nu kommer en ny ISO-standard för bedömningstjänster i arbetslivet. Representanter från cut-e har suttit med i den svenska kommittén för standarden, som heter ISO 10667. Bland annat ska den ge en säkrare, mer transparent och mer rättvis rekryteringsprocess.
En bra artikel med en sammanfattning av standardens innehåll samt kommentarer från experter finns här. Bland annat framhåller Anders Sjöberg, docent och ordförande för ISO-kommittén, att man genom detta vill komma ifrån rekrytering som baserar sig på magkänsla. Detta genom att skapa en fast ram för hur en rekryteringsprocess ska gå till.
Standarden öppnar också upp för att använda arbetspsykologiska test utan att ge återkoppling. Intressant, eftersom återkoppling är det mest tidskrävande steget och hittills har varit en självklarhet i Sverige. Detta har gjort att man i rekryteringar med stora ansökningsvolymer ibland väljer att avstå från att lägga test tidigt i processen, eftersom återkopplingen då skulle ta för lång tid.
Med den nya standarden anses det godtagbart att kandidaterna inte får någon feedback på sitt resultat, så länge det tydligt har kommunicerats i förväg. Förhoppningsvis kan detta leda till att fler vågar lägga in test redan tidigt i processen, vilket som bekant skulle ge mer högkvalitativa gallringar än dagens CV-screening.
Nu i januari släpps ISO 10667 på svenska.
Personalomsättning är ett ämne som många HR-chefer och VD:ar darrar inför. Att hålla personalomsättningen nere är avgörande för företagets välgång. En produktiv anställd som avgår innebär kostnader för rekrytering och inskolning, förlorade inkomster och inte sällan missnöjda kunder. En hög personalomsättning är en imageförlust; det ser helt enkelt inte bra ut när kunder ständigt får möta en ny person.
En hel del forskning har därför ägnats åt detta viktiga ämne. Dock var länge det rådande paradigmet att endast leta efter orsaker till att folk slutar i arbetsmiljön. I dag vet vi att individuella skillnader är lika viktiga för vilka som stannar i företaget och vilka som väljer att lämna. Och en central roll har förstås personligheten.
På senare år har allt mer forskning börjat visa på personlighetsdragens inverkan på personalomsättning. Bland annat har man fokuserat på Big Five-dragen. 2006 visade en studie att extraversion och öppenhet har ett samband med antal jobbyten. En annan studie från 2008 visade att hög emotionell stabilitet korrelerar negativt med intentioner att sluta. Det vill säga, den som är emotionellt stabil har lägre sannolikhet att överväga att sluta på jobbet. Omvänt är det hög sannolikhet att en emotionellt instabil person får idén att sluta. Den som är samvetsgrann och vänlig har enligt samma studie lägre sannolikhet att ta det faktiska beslutet att sluta. Dessutom verkar det som att den som ligger lågt på vänlighet och/eller högt på öppenhet löper en högre risk att säga upp sig oplanerat.
En bra personlighetsprofil för att främja låg personalomsättning är med andra ord (förenklat) att vara samvetsgrann, vänlig och emotionellt stabil, och inte för extrovert eller öppen. Självklart kan man inte alltid gå på en sådan profil; det finns många och stora fördelar med både extraversion och öppenhet. Det allra viktigaste är att man beaktar matchningen mellan kandidatens personlighet och tjänstens utformning. Om den nyanställde får möjlighet att använda sina bästa och mest framträdande personlighetsdrag kommer definitivt risken för uppsägning att minska.
Foto: Andy Arthur, flickr.com
På rekryteringssajten ere.net skriver John Sullivan, professor i management på San Francisco State University, en artikel om HR-branschens baksidor: ”Recruiting’s Dirty Little Secrets”.
Sullivan konstaterar att ett hett ämne i rekryteringsbranschen är behovet av transparens för kandidaten. Det går dock inte särskilt bra med implementeringen. Information som skulle kunna hjälpa kandidaten att förstå rekryteringsprocessen undanhålls ofta. Författaren kallar det för rekryteringens ”dirty little secrets”, eftersom informationen oftast är välkänd internt men okänd bland de som söker jobb. Sullivan rekommenderar att företagsledare identifierar de rekryteringsområden där deras företag har mest hemligheter och sedan försöker delge kandidaterna den informationen.
Sullivan listar också några av de vanligaste områdena som mörkas, bland annat något han kallar ”företagets svarta hål”: På grund av högt söktryck, stor arbetsbelastning på rekryterarna och tekniska problem är det vanligt att CV:n som laddas upp på företagens karriärsidor aldrig blir lästa. En annan av de mörka hemligheterna är att rekryterare på screeningstadiet kan leta efter ursäkter för att nobba kandidater. Detta för att snabbt sålla bort så många som möjligt och kunna koncentrera sig på ett fåtal.
Båda dessa ”mörka hemligheter” kan kommas åt med hjälp av kompetensbaserad rekrytering. Genom att lägga in internetbaserade test tidigt i processen missar man inga potentiellt kompetenta kandidater, vilket tar bort effekten av det svarta hålet. Dessutom kommer gallringen att kunna ske automatiskt, på en och samma viktiga faktor för alla: testresultat. Detta ger inte bara en bättre gallring, det tar dessutom betydligt mindre tid för rekryterarna. Så innan företag börjar gå ut med information om ”dirty little secrets” bör de kanske överväga att börja med kompetensbaserad rekrytering i stället. Då kommer det inte att finnas så många mörka hemligheter kvar att avslöja.
Foto: Edgar Chambon 94, Flickr.com
Vi fortsätter i dag vår odyssé i värderingarnas land. Den här gången ska det handla om en av de stora utmaningarna i värderingsforskning: Vad är skillnaden mellan personlighet och värderingar?
Som i alla forskningssammanhang måste man börja med att skilja begreppen åt med definitioner. I psykologin har man valt att definiera personlighet som beständiga egenskaper, och värderingar som beständiga mål. Med personlighet menar man alltså de beteenden som kommer mest naturligt för oss, medan värderingar reflekterar en ansträngning, ett val att bete sig på ett visst sätt.
Modern forskning visar att personlighet och värderingar verkligen är två olika saker, som har olika samband med olika faktorer. De kan också korrelera med varandra. Till exempel har så kallade achievement-värderingar, som vi skrev om i förra inlägget, signifikanta samband med både samvetsgrannhet och extraversion.
Trots den här teoretiska uppdelningen kan det vara nog så svårt att skilja på beteende som styrs av personlighet och beteende som styrs av värderingar. Som tidigare nämnts har man hittat samband mellan achievement-värderingar och prestation i jobb och utbildning, men många av de studierna har inte kontrollerat för personlighet. Det skulle alltså kunna vara personligheten som bidrar till den högre prestationen, och inte värderingarna.
Förhoppningsvis är dock forskarna på gång med att hitta bättre metoder för att separera dessa två begrepp. Det har till exempel visat sig att frågor om människors mål är ett bra sätt att komma åt värderingarna. På det sättet kan vi troligen få bättre grepp om värderingarnas betydelse för människors arbetsprestation i framtiden.
Foto: Paleontour, Flickr.com
